デジタルアスリート株式会社のインタビュー

社員の「行動」を評価するデジアスポイント制度

弊社では朝礼を大切にしておりまして、基本的に毎日全社員が集まって全体朝礼を行っています。そのなかで取り入れているのが、社内で7年続いている伝統の「デジアスポイント」という制度。これは、成果を出した社員がその内容を全社朝礼で共有するというものです。

弊社には「知識を高め、論理的に考える」「誠実さと感謝を行動でしめす」といった５つの行動指針があり、成果の内容が行動指針のいずれかに当てはまっていればOKというのがルール。まず社内チャットで社員自身が「今日はこのようなことがあり、行動指針のこれに当てはまると思います」と発信したうえで、翌日の朝礼で改めて全員の前で発表し、それを社員みんなで褒めたたえるというフローになっています。

発表者にはデジアスポイントを１人10ポイント、関係者がいる場合は全員に10ポイントずつ付与されます。また、月に一度、今月行動指針を最も体現した人を各部署の役職者に寄る推薦と協議によって選出し、月間MVPとして表彰するという文化もあります。
さらに、半年に一度「デジアスアワード」というイベントを開催しており、その中で半年間で最も行動指針を体現していた人を、それまでのデジアスポイント数と社員全員の投票で選出し、賞の授与と記念盾・賞金を送っています。

弊社がまだ数名の社員で運営していた頃に、コミュニケーションがうまくいかず社の空気が殺伐としていた時期があったそうです。そこで、どうすればうまくコミュニケーションが取れるだろうかと社内で話し合い、スタートしたのがデジアスポイントです。当初は嬉しいこと・人に感謝されることなら何でもOKで、付与するポイントもバラバラだったようですが、試行錯誤を経て数年前から現在の形になっています。

デジアスポイントは社員の「行動」を評価することで、社員同士の頑張りを認め合い、仕事内容やノウハウを共有するのが目的です。
弊社はデジタルマーケティングの会社ですので、売上や受注などの成果は比較的わかりやすいのですが、例えばデザイナーさんがスピード対応してくれた、お客様から感謝の声をもらった、といった表に見えにくい成果や、経理や事務などバックオフィスの成果も社員全員で共有することで、もっと成果を出していこう、売上という数字ではないところでも人に貢献しようといった文化が築かれています。

また、誰かの成果に対して全員で称賛するという文化が根付いた点も大きいと思います。毎朝みんなで誰かを褒めて、拍手で一日が始まることで良いコンディションで仕事に取り組める効果があります。とにかく毎朝全員で集まって、元気に朝礼をするというのはデジタルアスリートの特徴かもしれません。

立場を超えた社員同士の結びつきで若手をバックアップ

弊社は平均年齢が30歳ちょうど、全社員の約6割が20代、約３割が新卒入社の社員と、全体的に若い社員が多い会社です。朝から元気で活気がありますし、社員同士の仲も非常に良好で、休日に社員同士で出かけることも多いですね。

新卒入社の社員は、内定者研修の段階から入社後まで一貫して「君たちには役割があり、会社をどれだけ勢いづけられるかは君たち次第」というメッセージが強く発せられます。新卒採用された人はスキルも経験もないわけですが、先輩を追い抜くつもりで存在感を出し、会社に新しい風を吹かせてほしいというメッセージがくり返し伝えられます。
その結果として成長意識の高い、主体性のある若いメンバーが力を発揮しやすい環境になっているのではと思います。

また社員同士は単純に仲がいいだけでなく、互いに助け合い刺激しあう関係性であることも強みかもしれません。弊社は社員が自発的に作ったコミュニティ数が非常に多く、役職者のマネジメント講座といったものから、出身地が同じ人のコミュニティ、ただ洋服が好きな人のコミュニティといった趣味の集まりまで実にさまざまです。

こうしたコミュニティを通じて年代、役職、部署を超えて社員がつながることで、仕事のノウハウやヒントが自然と共有され、若い社員が何かしらの悩みやトラブルを抱えたとしても、どこからかフォローが入る体制になっています。

デジアスハウスはオフィスの近くに設けている、小さなオフィスのようなスペースで、社員であれば誰でも自由に利用できるシステムになっています。
会議や研修に利用するケースもあれば、仕事終わりに社員が集まって食事会を開いたり、コミュニティのミーティングを開くなど、使い方はさまざま。キッチンもあるので、食材と飲み物を持ち込んでリーズナブルに食事を楽しむという人も多いです。

また、社員同士がファーストネームで呼びあうのも、デジアスらしい文化かもしれません。絶対ルールではないのですが、ファーストネーム呼び推奨という形にしているので、社長のこともみんな「真吾さん」と呼びます。関係性の近さがわかりやすく伝わるのではないかと思っています。

変化を恐れず独自のマネジメントスタイルを構築

創業初期の頃は社員同士のコミュニケーションがうまくいかず、社内で怒鳴り声が響くといったことがあったそうです。そこでどのようにコミュニケーションを取ればいいんだろう？というところで、まずは心理学に基づいた組織マネジメント論を導入しました。

これを機に社内のコミュニケーションが改善され、社員同士の仲も良くなったのですが、その反面お互いに衝突を避けるようになり、誰かが失敗しても非難しない空気が生まれてしまったんです。その結果、会社として成果が上がらなくなるという現象が現れました。

そこで、よりスピード感を持って成果を出すために、命令が組織内ですばやく浸透するという組織づくりにシフトチェンジしました。社員それぞれが明確な役割と責任を担うことで成果が出やすくなったんですが、今度は命令系統と責任領域が明確に決められた結果、横の連携が取りにくくなるという状態に陥りました。

最終的に導入したのが、社員の自発性を重視する「ティール組織論」でした。私たちは一人ひとりが大人であり、それぞれがやるべきことを自発的に行うことで組織の使命を果たすという考え方です。弊社は組織として人数が拡大していく段階ですので、ティール論をベースにしながら必要に応じて他の理論の良いところを取り入れて、デジタルアスリートならではのスタイルを作っていこうというのが現在のフェーズです。

組織マネジメント論はそれぞれに良い面があれば課題面もあり、良い点は継続しつつも新たな課題に対処するために別の理論を取り入れていくという試行錯誤を重ねてきました。従来のやり方とは異なる理論を導入することに対し、社員の反発が出ることもあります。
けれど、なぜそれを取り入れるのか、社員にどう取り組んでほしいのかという意図を社員に共有し、実践した現場の声を経営陣に届けることで、デジタルアスリートという組織に合うスタイルを構築するべくチャレンジしているところです。

私たちはまだまだベンチャー企業という規模感ではありますが、来春には社員数が100名を超える段階となっています。組織が拡大していくと「自分が何を言っても組織は変わらない」と考える社員が増えてくると思うのですが、たとえ人数が増えたとしても社員一人ひとりが会社に与える影響は大きいとデジタルアスリートは考えます。

ティール組織をベースにしたデジアススタイルは、「主体性」が重要なキーワードです。これから組織が大きくなっても、社員一人ひとりが意見を発していくこと、自分が動くことの重要性を大切にしていきたいと考えています。